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      基石的投后管理

      作者:蘇龍飛    來源:新財富雜志    瀏覽數:22    發布時間:2017/1/18 13:58:55

      (原標題:操盤350億 投資90個項目僅1個虧損 這家PE的投資秘訣是什么?)

       

      重點服務

      “嚴格來講,一個項目投資成功與否,僅有1/3是基于投資決策,2/3甚至更多,是基于投后管理。”在PE的工作清單上,投資只是起點,要到達順利退出的終點,還需要進行有效的投后管理,通過全方位的風險控制和增值服務,幫助企業實現預期中的高成長。

      對于踐行集中投資策略的基石資本,投后管理更加重要。陶濤表示:“其實我們花更多精力的,并不在于投資的決策,而在于投后管理上的操心,你要整合更多的資源去服務。基石一個突出的能力,就是投后管理能力,因為我們積累了大量的投后管理經驗。”

      匹配集中投資的投后管理策略

      基石將自身的投后管理定義為“重點服務”,這正與其投資風格上的“集中投資”相互匹配。基石資本總裁徐偉分管投后管理部,他認為,這個匹配包含三個層面的含義。

      一是“必要性”,PE必須投了足夠多的錢在項目上,才會去認真地管。基石的單個項目平均投資額近1億元,近70%的項目超過5000萬元。

      二是“可能性”,就是說PE必須在企業占有足夠多的股份,才可能去影響企業家。基石資本的現有投資項目中,超過7成為獨投或者領投方,因而占有較大比例股權,且在3/4的項目獲得了董、監事席位,因而在被投企業中擁有足夠分量的話語權。此外,如果一個GP同時管理數百個項目,再大的投后管理部門也很難管好、管細,只有集中投資、才能重點服務。

      三是“勝任性”,就是得有給企業提供增值服務的能力。

      基石的增值服務,主要體現在股權、管理咨詢、資源對接等層面。首先,基石資本合伙人的投行背景,不僅有助于他們在投資伊始,就從上市退出路徑及可能性的角度,評估企業的投資價值與估值,也能給被投企業提供有效的資本運作、產業重組、股權激勵等股權方面的方案設計和實施建議。比如,在回天新材項目上,張維團隊幫助企業完成改制、實現員工持股,同時協助公司調整戰略,將產品線從汽車用膠延伸至電子產品用膠和新能源用膠;在歐普照明項目上,張維團隊協助企業完成上市架構重組、管理層激勵方案設計等一系列事項后才正式啟動上市工作。

      其次,基石資本與《華為基本法》起草人彭劍鋒、包政創辦的華夏基石管理咨詢一直都是戰略合作伙伴,因而,在管理咨詢上也能助被投企業一臂之力。

      再次,由于基石資本已經積累了相當的投資項目和外部資源,一方面能協助被投企業之間進行業務上的銜接及資源上的整合,另一方面,也可以在職業經理人高管的物色推薦等各類龐雜的事務上,幫助企業對接外部機構。比如,在嘉林藥業項目上,基石協助公司引進了最為關鍵的職業經理人——總經理劉偉,使得公司業績實現質的飛躍;在山東六和項目上,張維團隊在長期協調創始股東間的分歧、推進上市計劃以凝聚股東的共同目標。山東六和創始人之一的張效成說:“在最難的時候,我們都同意請張維出來當總裁。”張維未有允諾,后來調整的結果是,由彭劍鋒出任董事長,華南理工大學工商管理學院教授陳春花出任總裁,三位創始人全面后退,僅僅在董事會各獲得一個席位,不再擁有任何行政職務。

      合伙人在基金中的跟投制度,使得每一個項目的好壞都關系到所有基石合伙人的切身利益,這種利益的捆綁又進一步保證合伙人會全面調動資源進行服務。張維說:“如果我們合伙人不是在基金層面跟投,而是選擇性跟投項目,那每個人只會關心自己的項目,公司就很難做到用整個團隊的力量做好投后服務。”

      三六五網:全程投后管理,贏得百倍回報

      由于集中投資,在有些項目上,基石甚至需要進行全方位的投后管理。三六五網,是其第一個實踐全程投后管理的項目。從這家企業設立之初,基石資本就深度介入,從協助企業制定發展規劃、深耕區域市場,到通過并購完成對華東六大城市的布局,再到設計上市方案并最終完成IPO攻堅,提供了全鏈條的服務。

      對三六五網的投資,源于張維團隊2006年投資的華商傳媒的需求。華商傳媒是當時國內唯一跨區域運營都市報的傳媒集團,其以西安的《華商報》為大本營,在長春推出了《新文化報》、在重慶推出了《重慶時報》、在沈陽推出了《華商晨報》,最終形成了七報、五刊、五網及十多家公司組成的傳媒產業集群。

      作為地域性很強的都市報,其廣告收入來源中,位居前幾位的包括房產、汽車、賣場以及分類廣告。2007年,華商傳媒的廣告收入中有1/3來自房地產。在當時互聯網廣告已經開始崛起的背景之下,其首先考慮的便是,如何使地產廣告延伸到互聯網平臺,最大程度地抵消互聯網對它的沖擊。此外,“地產領域這么大,如果能做成一個獨立的公司來發展,是不是有機會上市?”負責該項目的林凌介紹說。

      于是,華商傳媒意欲利用其當時充裕的資金,尋找在互聯網房地產垂直領域的投資機會,張維團隊管理的華商基石成了先鋒。

      當時互聯網的房地產垂直領域,搜房、搜狐焦點、新浪樂居等三巨頭已經占據了很大的市場份額。按照互聯網贏家通吃的規則,后來者還有機會嗎?張維認為:“中國的房地產市場非常大,整個行業還在不斷的演化過程中,如果不仿照美國的模式,而是去做一個聚焦某一區域的公司,應該還有空間。”“搜房和新浪樂居是美股上市公司,A股沒有這樣的標的,也是一個機會。”林凌補充道。

      于是,他們在長三角地區考察了一批獨立的地產家居門戶網站,并最終選中了胡光輝創辦于南京的三六五網。2007年基石將其推薦給華商傳媒之時,這家網站才剛剛創辦半年。

      胡光輝之所以選擇基石,也看中其背后的資源整合能力:“我們創辦第一年就開始盈利了,現金流還不錯,就定了目標往上市方向走。當時接觸的投資人一共有三家,但是我們希望引進的是產業資本,這對公司下一步業務擴張或者走向資本市場能有一定的幫助。最終我們敲定跟基石繼續談,因為它可以給我們帶來資源。”

      投資之后,基石資本派出了林凌出任三六五網的副董事長,深度參與到企業的運營之中。此后的兩年時間里,林凌幾乎每周都從上海去南京兩次,與胡光輝討論業務的規劃以及市場的拓展。

      林凌最初的設想是,“在長三角找兩三家公司合并,因為合并后可以大一點、發展速度快一點,抗風險能力就會強一點。但最后發現,這樣做有個大問題,就是誰是核心,股權結構怎么解決。如果沒有核心,其實公司大也沒意義,大家的干勁不能持續。所以就決定以三六五網為核心,然后再看看有沒有機會進行整合。”

      之后,三六五網一路通過收購兼并的方式,先后進入蘇州、無錫、常州、合肥、杭州等城市,成為長三角最大的地產家居類互聯網公司,成功在搜房、樂居等巨頭暫時未能覆蓋的城市搶得生存空間。“我們先把蘇州的一家公司合并了,所以現在有一個來自蘇州的股東(章海林);無錫的網站他們當時不想賣,我們就把團隊挖走了;合肥的當時也沒合作成,我們就在那邊設立了一個網站,然后把當地最大的一個社區網站收購了。”林凌記憶猶新。

      在推進業務擴張的同時,基石也著手推進三六五網的資本化事宜,并且邀請保薦機構國信證券介入。

      2009年,三六五網開始籌劃上市事宜,恰逢其時,國家開始實施房地產調控,房地產企業的IPO也被凍結。“幸好當時線下門店發展得不快,所以就及時調整,線下這塊徹底放棄不做了。”

      2010年,三六五網正式提交IPO申請材料,可是依然遭遇兩大難題,一是其上市與地產調控政策是否沖突,二是互聯網大部分公司都是海外上市,監管機構對于互聯網企業收入的真實性提出了疑問。針對于此,保薦人對三六五網收入的真實性再做了全面的復核。“從報告期開始,它產生交易的所有合同,只要是5萬塊錢以上的,我們全部核查。核查完形成大量的底稿,一并遞交上去。” 這些補充后的基礎工作大大降低了監管機構的擔憂,同時,審核過程中三六五網的業績持續增長,凈利潤從2010年3000余萬元,增長到了2011年的7000萬元,最終順利過會,第一輪投資回報150倍。

      山河智能、愛卡汽車到安徽全億:挖掘項目價值的并購實戰

      并購,被稱為投行業務“皇冠上的明珠”。在PE實務中,并購同樣屬于金字塔尖的高端業務。對于杠桿收購基金(LBO),并購可以貫穿投資始終;對于成長性投資的PE基金,并購可以是投后管理中提高項目價值的重要手法,也可以是退出的重要路徑。投行家出身的基石團隊,在增值服務中,也對并購作了全面的實踐。

      山河智能上市之后,陶濤曾于2007至2013年間出任董事,推動其將主營業務——中型挖掘機跟卡特彼勒進行合資。不過卡特的設想是,將山河智能品牌的中型挖掘機在自身的全球網絡上銷售,等于山河智能成了卡特彼勒體系內略為低端的一個子品牌,山河智能實際控制人何清華擔憂這會導致控制權旁落,因而整個合資事宜未能達成一致。

      2010年,4萬億刺激效應消退之后,山河智能開始謀求突破,于是,基石資本協助其完成了對一家美國航空發動機企業——美國三角鷹發動機有限公司的并購。“這個項目的亮點是,發動機使用的燃料是普通的柴油,而不是航空煤油,既有軍用的潛力,也有民用的機會。”陶濤說。由于這個項目處于研發早期,存在諸多不確定性,“我就幫何老師設計了一個交易架構,讓對方公司給山河智能發行可轉債,然后把它的專利再質押過來,這等于是一個進可攻退可守的方案”,發展得好就進行轉股,發展得不及預期可以要求其贖回債券。

      根據披露,在這一交易中,山河智能出資1397.4萬元(占股51%)設立了湖南山河航空動力機械股份有限公司,通過該子公司向三角鷹公司提供200萬美元貸款,期限三年,年利率8%,貸款本息按協議可轉換為三角鷹公司的股權。此外,按照交易方案,山河智能還擁有該發動機的全球獨家生產權,只要認證通過,就能批量生產。

      站在資本市場的角度而言,當機械業務不被資本市場看好時,增加了一個航空機械與軍工的概念,對企業的市值也能形成支撐。此后,山河智能繼續在這個方向上進行并購,2016年更是并購加拿大AVMAX公司,深度布局通航產業。從2011年以來的股價走勢看,山河智能也稍強于三一重工及中聯重科。

      在2010年投資的華昌達(300278)項目上,基石資本再次通過并購提升項目價值。

      華昌達主營業務為汽車裝備。“投的時候,我們就對中國汽車業產能的增長做了研究,并且判斷這個增長快見頂了。但因為那時候是全民PE時代,要拿到好的上市項目非常難,而上市又相對容易。在這種情況下,我們還是做了這個決策。”陶濤說道。2011年,華昌達如愿上市。“上市以后,行業拐點來了,企業的市值也就很難支撐。雖然我們賬面也掙了錢,但還是覺得應該積極地協助公司持續并購。”當時陶濤與華昌達探討的一個并購方向是針對中國勞動力成本上升大趨勢下的智能自動化,并且協助挖掘了從事助力機械手生產、毛利率高達47%的永乾機電。盡管雙方簽署了并購協議,但由于內部信息不慎泄露,引發股價的異動,這一交易最終折戟。

      此后,基石資本又協助其選定了另一家機器人應用的廠商——德梅柯,二者最終達成并購,不僅有效推動了華昌達的業績增長,還令其增加了機器人應用的新概念。此后基石資本又協助其進行了兩起海外并購。

      有了這兩個項目的演練,2015年11月,基石資本聯合廣匯汽車,募集了一只規模為23億元的專項并購基金——上海愛卡投資中心,從出售方美國哥倫比亞廣播公司手中,收購了愛卡汽車的100%股權。

      陶濤表示,基石曾經打算投資廣匯汽車,且進行了全面的盡調,所以對汽車經銷商業務有系統性的了解。當其拿到并購愛卡汽車的機會時,就跟廣匯進行了交流,雙方皆認為,二者可以深度整合。

      對于擁有全國最為龐大的汽車經銷4S店網絡的廣匯來說,雖然汽車電商是一個巨大的市場機會,但自身完全沒有互聯網基因,想做線上非常難;如果跟身為國內第三大汽車垂直門戶的愛卡汽車有一個股權紐帶,就擁有了一個線上流量的入口,可以獲得更多的銷售機會,在跟其他汽車門戶合作時也有博弈籌碼。對于愛卡汽車來說,過去在跨國公司持有的過程中,始終都是只收割現金流而不進行及時的投入,逐漸被汽車之家和易車網超越,與廣匯合作,可以獲得資金支持,也可以完成自身價值的再挖掘,發展汽車電商等新業務。

      2016年初,愛卡汽車的并購交割完成之后,基石資本開始著重推進兩件事情,提升其競爭力。一方面,大手筆投入數億元,購買百度流量;另一方面,在汽車后市場積極進行多方面的探索與梳理,“整個汽車消費鏈條——看車、選車、買車、用車、賣車——每個環節都存在重大機會,其中又有很多的細分場景,這背后都會有各種金融、保險的機會”。一切規劃能否兌現,最終考驗的還是基石資本的并購整合功夫。

      如同汽車后市場、房地產后市場一樣,張維也看好藥房連鎖市場,認為這些領域存在線上、線下結合的巨大機會。他舉例說:“如果政府鼓勵電商直接賣處方藥,假設其價格是醫院價格的1/3,那么國家的社保開支就可以大大縮減,個人醫保賬戶也會節約開支。所以,盡管醫院院長沒有動力推動改革,但社會其他方面有動力推動改革。”在他看來,未來醫改的成敗,某種意義上看,和連鎖藥店行業的發展緊密直接相關。

      基石資本從2013年開始,就圍繞移動醫療領域,相繼投資了做體外診斷的新產業生物(830838)、醫療影像的朗潤醫療、腎透析連鎖醫院的達康醫療、藥品生產的康恩貝(600572)以及移動醫療的就醫160、全值藥房,并對資本市場關注度不高、市場集中度也不高的連鎖藥店行業,給予了特別的重視。

      基石資本發現,在醫保控費、醫藥分家的大背景下,醫院渠道對處方藥的壟斷將被逐步打破,處方藥外流成為可以預見的中長期趨勢。另一方面,藥店連鎖化率在快速提升,伴隨人類疾病譜的變遷和普通藥店向慢性病管理、初級診療等新興業務的拓展,連鎖藥店在醫藥商業產業鏈中的地位正逐步提升,規模化品牌連鎖藥店的商業價值將獲得重估,其中蘊含著大規模橫向收購與產業整合的契機。

      因此,繼愛卡汽車項目之后,2016年7月,基石資本聯合市場上知名的管理團隊投資10億元,通過控制的安徽全億旗下全資公司蘇州全億,收購了藥房連鎖企業江蘇恒泰醫藥80%股權。2017年,其計劃在這個項目上繼續投入40億元進行并購整合。未來,這家企業能否在基石的運作下產生蝶變,成為藥房連鎖業的又一新勢力,將是另一看點。

      復盤制度:控制投后風險

      即使千挑萬選的好企業,投資后用心培育,成長中也難免遭遇各種黑天鵝。因此,投后管理中,風險控制也是重要一環。在基石,除了PE常規動作的按月、按季度監控被投項目的財務等狀況,每只基金投資完畢之后還會進行復盤。

      據陶濤介紹,基金的復盤主要從幾個方面進行:“第一,分析所投項目的行業配置是否合理;第二,復盤單個項目是否符合當初的投資邏輯以及投后預期;第三,重新審視各個項目投后增值服務的內容和效果;第四,對面臨困難的各個項目,規劃系統的解決方案。”

      正是在2011年對蕪湖基石的復盤中,基石資本發現了傳統產業所處的環境開始惡化,由此進行了投資與研究團隊的組織變革,并及時對后續募集的珠峰基石基金的投資方向作出了調整。2014年,珠峰基石的投資期超過兩年之時,基石資本的管理層又對基金所投項目例行復盤,且發現了一些問題的端倪。隨即,投資管理部督導項目經理對暴露出的問題和上市存在障礙的企業進行積極的梳理,通過和企業的友好協商或者訴諸法律手段,先后成功退出了4個制造業項目、1個環保項目和1個消費品項目。由于問題發現得及時,搶在企業的上升期實施退出操作,不僅沒有損失本金,個別項目甚至增值了1.5倍。

      有了這一系列從投資決策到投后管理的制度建設,2016年,珠峰基石迎來了一個豐收期:基金實繳出資額14億元,累計投資19個項目,這些項目全部鎖定了退出路徑,且無一產生本金損失(表4)。截至2016年底,珠峰基石有8個項目實現退出(包括1家IPO與1家借殼上市并解禁退出),累計分配約10億元,占實繳出資額的70%,等待解禁的項目有6家。另外還有1家已通過審核即將發行、1家借殼項目在會審核;新三板成功掛牌并增值的有2家(其中1家部分退出并收回本金),上市公司康恩貝定增項目賬面增值50%以上。

      探尋本土PE的最佳投資風格

      隨著基石資本組織體系的日漸完善以及投資策略的日漸成熟,其歷次募集的主基金規模也逐漸提升——2009年蕪湖基石規模4億元,2011年珠峰基石規模14億元,2014年先鋒基石規模22億元,2016年領譽基石規模33億元,2016年同時還中標了安徽省政府主導的規模為115億元的安徽產業升級基金。

      在基石旗下資產管理規模從2009年4億元到2016年350億元的躍遷過程中,中國PE的生存環境也在幾度冷熱交替中持續向好。一方面,伴隨全民PE的火熱讓位于擠壓泡沫的理性,PE行業開始呈現二八分化格局,投資理念與業績經受考驗的優秀PE,越來越受到投資者重視。另一方面,伴隨本土PE的成長以及經濟增速放緩帶來的收益水平走低,高風險同時高回報的PE投資,作為另類投資的重要組成,開始從少數高凈值富人的專利,轉變為越來越多機構投資者進行資產配置的重要選項。

      基石的成長,正折射了這一變化。其中,中國再保險同時成為基石的LP和股東,是一大標志性事件。

      長期資金入股,策略獲得認可

      對于每一家PE,引入保險、社保基金、產業基金等長期資金成為LP,都可謂讓自身策略延續有了壓艙石。不過,出于對業績穩定的要求,這些機構也相當挑剔。以保險為例,PE公司要引入保險資金作為LP,首先得進入保險公司的“乙方”白名單;保險公司在確定PE投資總額度之后,才會在白名單上的“乙方”中進行分配。而PE機構要進入“白名單”,必須通過嚴格的盡職調查。

      中再保險對基石資本的第一輪盡職調查,從2013年開始,為期超過一年。宋建彪說,“盡調團隊在我們這里往返好多次,資料堆起來有一人高”,甚至基石早期協議制基金投資項目的出資情況,都進行了仔細的核查。最終,基石成功進入其白名單。

      中再保險招標之時,基石資本在8選4中中標。此后,中再保險以LP身份在2014年7月成立的先鋒基石中投資1億元。2015年末基石資本完成股改之后,中再保險于2016年進一步成為新成立的基石資產管理股份有限公司的股東。

      中標百億規模的安徽產業升級基金,是另一個令基石資產管理規模邁上新臺階的里程碑事件。這只70%資金要投向安徽省內的基金,總規模為115億元,其中基石負責募集35億元,剩余部分由安徽省政府協調募集。作為基石管理合伙人的韓再武攜團隊常駐合肥,專事運營此基金。

      如果說,在過去15年的投資實踐中,基石團隊通過逐步總結“集中投資,重點服務”的投資方法論,乃至設計一系列相應的制度支撐體系,收獲了顯著優異于同行的業績與回報,從而得到了同行夢寐以求的長期資金的青睞;那么如今,手握充裕資金的基石,更有了沉下心來做好投資的資本和底氣。

      近年,其又在產品線上持續拓展,比如,分別設立了規模50億元、定位于一級半市場的定增基金,“PE+上市公司”模式的歐普并購基金,領康生物醫藥基金等細分領域主題基金,資管計劃形態的新三板基金等。

      過往,基于集中投資的策略,基石在泛行業的綜合類基金的投資組合中,會根據當時的市況,對若干主打行業進行重點投資,其他行業則適度配置。產品線拓展之后,這一思路也隨之調整,不同主題基金的投資組合,會根據基金的屬性、企業估值進行適配,比如,PE基金的單筆投資額一般較大,VC基金的單筆投資額一般較小;行業基金則會根據針對不同細分子行業及項目的情況,進行主輔搭配。

      成熟市場的經驗顯示,一只PE基金中,50%的回報通常都來自少數重點項目。從這一角度看,集中投資的策略下,除了對企業進行一定金額、一定股權比例的重點投資,在基金投資組合中進行行業、項目的集中配置,也頗有必要。以珠峰基石基金為例,其單個項目平均投資額超過7000萬元,其中有2個項目超過2億元;在持股比例上,有超過一半的項目經稀釋之后仍然持股5%以上甚至超過10%;在退出收益上,收益最高的3個項目貢獻了48%的利潤,收益最高的8個項目則貢獻了85%的利潤。

      如今的基石,旗下在管的基金多達40多只,覆蓋VC/PE投資、產業并購基金、定增基金等多種類型。在張維的規劃中,基石資本應該是一個股權投資產業鏈的組織者,以股權投資為圓心,打造一個連接資本市場各要素和參與者的多元化的資產管理平臺。

      15年的基石,已經走上了一個新的臺階。那么,基石的成功,在當下中國市場是否具有樣本意義?其投資方法論,是否可以為同行所借鑒復制?

      可資參照的基石方法論

      相比上世紀70年代已開始獲得長足發展的美國PE,起步未久的中國本土PE,投資風格還遠遠沒有形成。什么是最適合中國市場的投資策略?各家PE都在探索。一直以“獨行俠”形象在市場上耕耘的基石資本,既不搶熱點項目又鮮少與同行互動,其獲得百倍回報的兩個項目——山河智能、三六五網,可能普通投資者未有耳聞,甚至它們的股東名冊上也見不到任何一家稍有名氣的同行。而其所探尋的一套投資心法,深植于中國經濟環境,亦經過市場長期檢驗。無論從微觀的PE實務,還是宏觀的經濟環境看,集中投資、重點服務的基石方法論,都頗具參照性。

      從實務的角度看,PE投資,具有高風險、高回報的屬性;要控制風險,必須嚴控募、投、管、退四大業務環節。這其中,投與管無疑是兩大核心。一般來說,如果PE投好項目、管好項目,那么退出往往不成問題;有了高回報的退出示范,募資也不成問題。基石的經驗,正是在投與管的環節上做好把控,最終實現高成功率、高回報率。其價值創造方式,在整個行業不乏普適性。

      而梳理基石資本的成長歷程,不難發現,其優選項目、集中投資、重點服務的策略,正是基于本土環境以及A股市場的制度約束而展開。本土投行的從業背景,決定了基石團隊投資時,尤為注重能否在A股市場獲得退出通道。因而,其對于項目的衡量中,除了關注質量與成長性之外,是否具有穿越經濟和市場周期的持久性,也是重要的因素。

      站在今天來看,中國資本市場的基本底色,相比基石團隊起步時的15年前依然沒有根本的改變。直到2016年,資本市場功能回歸才提上議程。而中國經濟轉型與全球增長放緩及貿易保護主義所帶來的宏觀環境變化,也讓挑選成長標的更加具有挑戰性。

      過去30多年,新興市場的中國,投資機遇固然可謂目不暇接。實業領域,像華為這樣專注于本業而從不跨界的企業,尚且為數不多;二級市場,更是炒風熾烈,各種概念此起彼伏;這種偏好也時時傳遞到一級市場,熱衷跟風的PE/VC不在少數。然而,許多風口,其興也勃,其亡也忽,真正能沉淀下來的優秀企業,依然為數有限。在中國,中小企業的平均壽命不到3年,一些融資時轟轟烈烈的熱點項目,有效生存時間甚至不足1年。投資周期一般長達5+2年的PE基金,如果一意追風逐浪,很可能在退潮時陷入尷尬。

      更何況,伴隨A股注冊制漸行漸近,Pre-IPO的機遇正在大舉消退,PE投資賺取的不再是一二級市場估值套利的差價,而是企業成長的長期價值。要贏得這場長跑,PE必須從粗放的泛投資轉入精耕細作階段。優選項目、集中投資、重點服務,正能體現精細化運作思維。從這一背景看,基石對適用中國市場的投資風格的探尋,不失為有益的嘗試。

      站在2017年的開端,眺望資本市場,“不確定”可能是最讓投資者產生共鳴的詞匯,而種種不確定中,其實亦有定數:在中國,私募股權投資正在成為權益投資乃至大類資產配置中一個不可或缺的角色;在全球,低收益環境下,包括PE在內的另類投資的崛起,更是大勢所趨。在這樣的確定與不確定中,如何進一步完善制度設計,提升投資效率,實現更為持續的優良業績,當是包括基石在內的本土PE前行的方向。

       


      (編輯:齊巖)

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